南美洲品牌会议 · 会议纪要 v1

• 时间：2026-07-25 15:15 – 16:29（录音 73.8 分钟）
• 主题：南美（拉美）区域两大品牌落地——战略定调 · KPI 体系重建 · StarPago 系客户迁移 · 百大战略合作伙伴商务模式 · 组织与负责人
• 主持：AD
• 与会：现场为南美/品牌条线团队（李轩、CC、路由等）+ CFO Kael 在场；另有线上同事接入〔完整名单待确认——本场未做开场报名留声纹，下次会议要补上这个流程〕
• 会中投屏：AD 用 Deskreen 将 Mac 投至投影（链接 192.168.3.53:3131），投屏演示 JoogoPay 官网（joogopay-web.pages.dev）与 DeePayment 官网
• 转写质量说明：现场多人讨论、距离远杂音多，74 分钟音频有效转写行较少且有幻觉段；本纪要以转写稿为底、结合会中 AI 交互记录交叉还原，不可辨处一律标〔待确认〕，不臆写

一、开场定调：从"团伙"到"团队"——为什么要按战略开会

AD 开场先讲本次会议的目的与逻辑，核心是一段战略层定调（本节为 AD 讲话主旨还原）：

• 过去没有战略："之前我们的战略是什么？赚点钱而已。"战略是今年才开始提的，有了战略才开始有未来的规划。团伙和团队的分水岭，就在于是否明确"我们为什么战略而服务"，再跟着战略一步一步往前做——最终资本化的结果、赚钱的结果，都是符合战略规划的结果。
• 同样的问题东南亚也发生过：一问"战略是什么"答不上来。所有的调整动作，如果不知道为什么调整，调整就没有意义。
• 开会的定义：能打仗的团队开会只有两种内容——"我有东西要讲给大家"+"大家有东西过来同步"。负责人要明白自己来开会是干嘛的，不明白，就还是团伙逻辑。
• 以 CFO 为例：CFO（Kael）是"为了实现我们的战略挖过来的第一个非常罕见的人"——他看中的是公司有明确的战略规划、值得期待，而不只是"赚钱但梦想不一定"。
• AD 明确："我现在就是按照这个逻辑来梳理整个公司的"——本次南美之行按 本地 → 产品技术 → 品牌运营 → 商务 → 财务 的主线逐条线过（与 07-23 系列会议同一主线的延续）。

二、DeePayment 定位再宣贯：产能出海的资金层

AD 向南美团队宣贯 DeePayment 存在的理由（与 07-23 顺丰供应链会一脉相承）：

• "产能就是未来的中国的货出去"——DeePayment 解决的是所有法币的 pay-in / pay-out + USDT 换汇，即产能出海的资金流问题。
• 产能出海的现实背景：国内产能只有约 10% 卖到国外、90% 在国内，国内价格"卷得一匹"（同类货 500 块对 400 块的价格差）〔数字为 AD 举例口径〕。
• 标杆合作：AD 的两大同盟——顺丰国际总裁（毛总）+ 云南商贸城（螺蛳湾）总裁——两方成立一个子公司来做产能出海这件事，ADG/DeePayment 帮他们解决资金与银行。"这就是未来 DeePayment 要做的事情"：只要有一条线跑通，全国的商务复制都是有可能的。

三、KPI 体系：现场批评与重建框架

本场火力最集中的一段。AD 现场点名问 BCP 的 KPI 是什么——订营收、订利润、订客户数？负责人答不清楚，AD 定性："没有真实的 KPI 指标"是当前的核心问题之一，负责人不知道 KPI 怎么设，下面的动作就无从谈起（品牌策划、品牌战略、市场战略都无从展开）。

重建框架（AD 现场定调 + CFO 检视）：

1. 看齐上市公司口径：请 CFO 帮各负责人检视"一个上市公司最看重的 KPI 是什么"——CFO 给出三个指标的框架〔三指标具体名目转写不全，待 CFO 出稿确认，方向为：营收、利润、客户/规模类指标〕。
2. 收入要算全口径：商户入金 100 块，能转化一两块收入——收入不只是 pay-in/pay-out 手续费，还有换汇收益 + 资金沉淀产生的收益，这些之前都没有系统地算进来。
3. 流水≠营收：AD 点破——按流水口径"已经是一年一百二十亿美金的公司"〔全球年流水口径，美金〕，但对资本市场要交代的是营收，再减掉成本才是利润。为了上市，必须从流水思维切换到营收/利润思维。
4. 本地团队的 KPI 单列：本地（Local）团队不设收入 KPI——"你本地的 KPI 就是各公司的法税，然后成本"。收入归品牌/商务线，本地管合规与成本。

四、本地（Local）定位：一切的 base

• AD 定义："本地是一切的 base"——本地有什么东西？公司、牌照、团队、通道、上游、汇道〔转写"海道"，按语境应为汇道/通道类，待确认〕等等。
• 逻辑：只有本地盘清楚了，业务才能算清楚——"我本地谈了三个通道、谈了五个通道，我才知道我能做三个还是五个。我现在吹牛说我能做产能（出海），你本地有通道了吗？给我看一下。"
• 行动：逐国盘点"具备本地（能力）的国家有哪几个"，每国从上游入手还是从法税入手单独分析，不是每个国家都一样；本地按国家、按应用场景分。
• 阿根廷：AD 现场点将——"我让你去阿根廷，你现在去找 BD"，给约一个月时间找到〔被点将人待确认〕。
• 本地→品牌的流水线：本地把通道/规则等全部输出给品牌部验收，验收完成后就是品牌部的事——品牌部拿到后自定品牌对客策略、商务模式、服务策略，一条线就是这样建起来的。

五、两大品牌客户迁移：拉美对齐 9-1 节点（核心拍板）

本场对拉美存量品牌（StarPago / StarPay / BCPay）的迁移做了与东南亚对齐的拍板：

StarPago 系的客户交接，未来分成博弈类和非博弈类，逐渐签到 DeePayment 和 JoogoPay 上。过渡期与东南亚一致：9 月份之前，能签到 DeePayment / JoogoPay 的都要签掉；不能签的，保持运维到最终。StarPago、StarPay、BCPay 最终就是往 DeePayment 和 JoogoPay 签。

• 迁移涉及的交接人员：小泽、山元、奥巴马、小张〔花名，具体分工待确认〕。
• BCP 现状被点出人手单薄（"只有 CC 一个人"），往两大品牌双向做的人力配置要解决。
• 此拍板与 07-23 两大品牌对接会的"9-1 停旧增、正式运营"完全同轴，本场把拉美侧正式纳入同一时间表。

六、商务模式拍板：百大战略合作伙伴（2B）

AD 否定"人海对接散客"模式（"26 个人对进去跟人家对接"），拍板 2B 商务主模式：

• 只服务约 100 个战略合作客户："这个负责这个国家，我就只服务 100 个客户，作为我的战略合作伙伴。"
• 单客价值口径：一年一个客户赚 12 万美金（利润口径）→ 100 个客户 = 1200 万美金/年利润；且百大客户会带来推荐，构成明年的保底盘子。〔单客 12 万为 AD 现场设算口径〕
• 标杆举例：BCGAME 这类头部客户，就按"百大战略合作伙伴"去谈。
• 配套体验：战略客户模式下 KYB/KYC 会轻松很多——能签合同、给 demo 演示、接入开户、客户自改密码即完成上线。
• AI 要求：AD 要求团队用 AI 做客户/市场分析，并给 2B 客户配套政策。

七、组织与负责人过盘

• 拉美总负责人 = AD 本人（"总负责人一定是我"，现场明确）。
• 东南亚 = 小丰；路由 为一条线负责人〔具体条线待确认，语境为 JoogoPay/拉美相关〕。
• 李轩：BCP 后续的品牌博弈方向〔与 JoogoPay 线的关系待确认〕。
• DeePayment / JoogoPay 各自团队名单：会上追问"JoogoPay 的是哪些人、DeePayment 的是哪些人"，尚未完全落定 → 行动项：两大品牌团队名单 + 过渡期移交安排要出表。
• 风控拍板：风控全球统一，覆盖所有品牌（两大品牌的东南亚 + 拉美）——现状是不止一个平台〔转写为"两个平台当中"，StarPago 侧目前一个，整合路径待确认〕，相关人员后续要综合进统一风控。
• 成本/拆算：风控、各品牌的成本要拆算清楚，CFO 在场跟进；本地团队 KPI = 法税 + 成本（见 §三.4）。

八、行动项

决议分发清单（按归档铁律二）

*三红线自检：分成比例未涉及 ✅（单客 12 万为对客报价设算，非内部分成）｜ 具名负面已软化（KPI 批评不落到具体个人）✅ ｜ 日流水未涉及（120 亿美金为全球年流水口径，非各国日流水）✅*