组织架构讨论稿逐条反馈 · AD 口述纪要（v2 修正版）

2026-08-31 ｜ 录音原件：07_会议档案/01_录音原件/2026-08-31_组织架构讨论稿逐条反馈-1.m4a（18.6 分钟）｜ 完整转写：同目录 ..._完整转写.txt（516 行带时间戳） 勘误：首版纪要基于残缺转写（仅覆盖前 6 分钟），漏掉了 6:00–16:10 的主体内容，本版按完整转写重写并作废首版。术语还原：Eddie→AD、拉斐→Lafi、JokerPay→JoogoPay、投败权→投票权、CDO→CRO、治疗→次要。

一、股权与治理层

1. AD 与 Lafi 两个核心创始人各设 BVI，投票权最重的两大股东；开曼 AiDeeGroup Limited 为上市主体，50/50 可做一致行动人。
2. ESOP 与发币主体都是为团队服务；发币不发就是 ESOP2。战略投资人一轮一轮全部进集团层面。
3. 融资前两人拿出 40%（终局各 30%），40% 做所有股权分配和未来激励：10% 历史贡献沉淀（有人待了五六年）、10% 未来激励（给所有部门分配好占比）、5% 内部认购轮（定价与准入待定，无人买 AD/Lafi 兜底买入）。内部估值 5000 万美金口径：40%≈2000 万美金，一半现在分一半未来分；认购分档 1/2/5/10/20/50/100/200 万美金，覆盖所有老人和新人。
4. 这套设计就是组织架构调整的目的：新引进的合伙人、高管、中高层，都要先把这个划清楚。
5. 开曼成立后必须体现董事会。董事会与合伙人委员会的区别：资本没进来前，合伙人委员会就是"我们怎么做业务"；资本进来后需要董事会做董事决策。董事会席位按股权架构设（四个股东公司各一席的逻辑）；战投进来后董事会、顾问、独立董事才有意义；董事会决策交最高经营层（合伙人委员会）执行。
6. 开曼未来直接控制所有牌照公司和主体公司——可能不设北美/南美/亚洲控股，直接控股（如墨西哥牌照公司 70% 或 100%），按国家承诺与当地团队承诺定。

二、合伙人委员会与议程

1. 合伙人委员会是最高经营决策层。六个议程是委员会自己的职责（不是架构展示）：战略、财务与资本、风控与安全、业务增长、品牌、本地——全部放进去，每周过，上轨道后每半月；缺的议程一定要加。
2. 组成三类：老人（已有股份能当合伙人）、新人（股权＋履历选进）、外聘（最终也给股权——没有股权当合伙人没有任何意义）。
3. 席位必须单数，投票比重要定，否则起不到决策作用。设几席、谁担任，AD 再排；人拍板定了就开会。

三、九条线单独拎出（双翼取消）

财务线、产品研发线、安全线、风控线、人事线、品牌事业群线、美洲本地线、亚洲本地线、商务线——单独成线并列，哪个人负责哪条线 AD 再安排。每条线下要排出理想的人、预计人数（点进去预计三到五个）、分层汇报对象。

四、各线具体指示

1. 财务线：按支付公司理想财务模型重列——CFO 下五个关键岗位（五条主线），主线下再带支线。缺内部结算（各国代理、商户、商务、部门）和外部结算（大小客户，不能只大客户——现在所有财务都是业务财务）；财务系统阶段性产品化，之后落内部审批流程机制；总账合并、税务、资金管理等等开曼成立后专人负责；法务法规 CFO 之外必须带实人。按现有逻辑人是不够的。
2. 产品研发线：格子 OK（此前讨论过）。
3. 安全线：需要，一个安全负责人＋分工（08-27 已谈），OK。
4. 风控线：事前/事中/事后；事后处置加投诉处置（每国不同的客户投诉、用户投诉）；情报与 AI 黑名单情报库、渠道与伙伴管理——与安全线要有配合点、也有独立点；每段配几个人给参考意见。
5. 人事线：三大块——人事运营（国内外都有，包括行政、薪酬机制）、培训（"整个事情是否能成的点"）、招聘（国内线＋国外线）。三块通了线就通。
6. 商务线：独立线（属于业务增长层，商务和品牌都要做）；分国内商务和国外商务；KA、CSM、解决方案、报价委员会必须设置。
7. 本地：美洲、亚洲两条线没错；按战略分重点国家和次要国家；是否设国家经理、主体法务法规、通道上游 BD 按国家个案；拿牌照的国家涉及合规技术、本地技术等；墨西哥巴西与哥伦比亚智利秘鲁不一样，菲律宾印尼与其他不一样。
8. 品牌运营：KPI＝营收＋利润＋可并表收入没错；现在没有品牌与市场岗这些内容——先做好商户存量、商户增量、AI 运营岗、客服中后台四块；其他（对客政策、需求收集、内部管理）先归一类，直接从合伙人委员会来出；品牌线以 DeePayment 为主；DP 出来后 JoogoPay 同构复制，只分美洲和东南亚两条线，架构一定一样。
9. 管培体系：就是支撑这些线的体系——轮岗，人在里面怎么待、待多久后到任何一个部门都 OK。

五、AD 要的最终产出

1. 10% 历史股份＋10% 未来股份：分给哪些关键合伙人和关键部门、每人 package 里占多大比例的股份、值多少钱（美元换算）——"这个是你要给我写出来的"。
2. 合伙人委员会每层设定好、人选拍板后开会。
3. "你先按照我这个逻辑来出。"

六、落实情况

全部改入 03_组织与人员/2026-08-31_理想组织架构_讨论稿_v1.html（v5）：股权层（去区域控股、开曼直控）、董事会四席逻辑、委员会单数席位三来源、六大议程、九条并列线（双翼删除）、财务五主线（含内外部结算、财务系统产品化）、风控投诉处置、人事三大块、商务国内外、本地重点/次要个案化、品牌四块＋委员会代管脑职能、JP 同构两线、每格预计人数、股权分配建议表（框架＋美元换算，名单留白）。